Mit „Flash Teams“ Innovationen beschleunigen

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard.

ADI IGNATIUS: Und ich bin Adi Ignatius. Und dies ist der HBR IdeaCast.

ALISON BEARD: Adi, erinnerst du dich noch an das Jahr 2022, als wir über unsere erste ganztägige virtuelle Live-Führungskräftekonferenz nachdachten? Wir wussten wirklich überhaupt nicht, was wir taten, aber wir engagierten einen freiberuflichen Berater und trommelten Experten aus dem gesamten Unternehmen zusammen, wir aus der Redaktion, andere aus Marketing, Produktentwicklung, Designproduktion, und dann haben wir die Veranstaltung einige Monate später tatsächlich auf die Beine gestellt?

ADI IGNATIUS: Und es lief wirklich gut. Ich erinnere mich noch sehr gut daran. Es war eine meiner besten Erfahrungen bei HBR, auch weil es ein Team war, das ausschließlich aus Freiwilligen bestand, also größtenteils aus Leuten, die andere Jobs hatten, aber für diese wirklich wichtige Aufgabe zusammenkamen, und wir haben es geschafft.

ALISON BEARD: Ja. Das ist also das, was unser heutiger Gast ein Flash-Team nennen würde. Sie hat solche Gruppen untersucht, die sehr schnell zusammenkommen. Normalerweise arbeiten sie nicht zusammen, aber sie entwickeln Kameradschaft und Teamwork. Sie arbeiten zusammen, um ein Produkt herauszubringen oder eine Idee schneller zu entwickeln, als es normalerweise in einer Organisation möglich wäre.

Dies ist innerhalb von Organisationen möglich, wie wir es bei HBR getan haben. Dank des Internets und der Online-Arbeitsmärkte können Sie heute aber auch weltweit nach der richtigen Fachkompetenz suchen. Sie können die gesuchten Fähigkeiten auch sehr detailliert angeben. Künstliche Intelligenz kann Ihnen dabei helfen.

ADI IGNATIUS: Das ist interessant, denn als wir unser eigenes Ad-hoc-Eventteam gründeten, fragten wir uns, ob wir wahrscheinlich ein richtiges, festes Team aufbauen sollten. Mich würde die Berechnung wirklich interessieren: Was ist effektiver und kosteneffizienter, wenn man ein Vollzeitteam hat oder es einfach auf Ad-hoc-Basis nach Bedarf macht?

ALISON BEARD: Mein heutiger Gast ist Melissa Valentine. Sie ist Professorin an der Stanford University. Ich glaube, ihr Argument ist, dass es aufgrund des rasanten Wandels in der Arbeitswelt und der Tatsache, dass man nicht weiß, welche Fähigkeiten man morgen braucht, tatsächlich kostengünstiger und zeitsparender ist, ein Unternehmen rund um Flash Teams aufzubauen.

Es geht nicht unbedingt darum, die Arbeit auszulagern, sondern darum, sich ein gutes Bild von den Talenten zu machen, die man außerhalb und innerhalb des eigenen Unternehmens erreichen kann, von deren Fähigkeiten und dann jedes einzelne Projekt entsprechend zu besetzen. Ich habe also viel gelernt. Ich denke, das ist etwas, womit wir bei HBR vielleicht mehr experimentieren sollten.

Sie ist nicht nur Professorin, sondern auch Senior Fellow am Stanford Institute for Human-Centered Artificial Intelligence zusammen mit Michael Bernstein, Autor des Buches „Flash Teams: Leading the Future of AI Enhanced, On-Demand Work“.

ALISON BEARD: Was genau unterscheidet die Art von Flash-Team, von der Sie sprechen, von einem Ad-hoc-Projektteam, das innerhalb einer Organisation zusammengestellt werden könnte?

MELISSA VALENTINE: Teams gelten als äußerst wertvoll, weil sie viele kluge Köpfe zusammenbringen, die zusammenkommen und zusammenarbeiten. Der Unterschied zu Flash-Teams liegt darin, dass wir erkannt haben, wie Technologie Teams unterschiedliche Fähigkeiten verleihen kann. Eine dieser Technologien ist das Internet. Und dank des Internets gibt es weltweit Millionen von Menschen, die Experten auf einem Gebiet sind, das Sie vielleicht brauchen. Dank des Internets oder von Online-Arbeitsmärkten wie Upwork ist die Suche nach verfügbaren Teammitgliedern viel umfassender.

Zweitens arbeiten wir heute alle viel besser von zu Hause aus. Man kann Millionen von Menschen online durchsuchen und sie aus der Ferne zusammenbringen. Und KI unterstützt uns jetzt auch bei den Aufgaben, die ein gutes Team ausmachen: Menschen finden, zusammenbringen, die Teambesetzung optimieren, die Kommunikation untereinander fördern und das Teammanagement unterstützen. Es ist ein Projektteam, aber dank der Technologie verfügt es über Superkräfte.

ALISON BEARD: Warum ist es Ihrer Meinung nach sowohl für die Organisation als Ganzes als auch für einzelne Manager wichtig, gerade jetzt zu lernen, wie man Teams auf diese Weise zusammenstellt und verwaltet?

MELISSA VALENTINE: Es ist schon komisch, denn als ich das Flash-Teams-Buch schrieb, war es nicht unbedingt das Buch, nach dem die Welt unbedingt verlangte. Aber jetzt, wo es erschienen ist, sehe ich, dass es das Buch ist, das die Welt braucht, denn wir leben in einer Zeit, in der sich die Menschen große Sorgen um Arbeitsplätze machen – werden wir in Zukunft noch Arbeitsplätze haben? Und ich denke, die Idee des Flash-Teams zeigt, dass wir alle Unternehmer sind.

Selbst in großen Unternehmen, nicht unbedingt in Startups, hat jeder von uns Ideen. Wir alle sehen ein Problem, das gelöst werden kann, eine Idee, die umgesetzt werden kann. Mit Flash Teams ist die Hürde, eine Idee umzusetzen oder ein Problem zu lösen, deutlich geringer. Ich kann ein Team in wenigen Minuten zusammenstellen und mit all diesen Tools Probleme viel effektiver lösen.

ALISON BEARD: Die Idee dahinter ist, dass die Zusammenstellung von Teams sowohl Zeit als auch Kosten spart. Auf diese Weise kann ich es günstiger machen und das Projekt schneller abschließen.

MELISSA VALENTINE: Es spart definitiv Zeit, es besteht die Möglichkeit, echte Kosten zu sparen, und ich denke, es besteht die Hoffnung, dass es auch viel effektiver sein kann. Es gibt viele Tools, mit denen man eine bessere Gruppe zusammenstellen kann. Wer wird die besseren Erfolgschancen haben?

Oder während des Fluges stehen Ihnen all diese Tools zur Verfügung, die Ihnen helfen zu sehen, wie die Dinge laufen und wie hoch die Erfolgswahrscheinlichkeit ist. All diese Tools tragen definitiv auch zur Leistungssteigerung bei.

Wir wollten den Leuten unbedingt zeigen, wie zugänglich diese Idee ist. Selbst wenn man nicht gerade ein extremer Technikexperte ist oder sich nur auf Software konzentriert, bietet das Buch eine Denkweise, die zunächst einmal klarstellt: Wir sprechen überall und jederzeit von Experten. Es ist wirklich einfach, Leute zu finden, die einem helfen. Deshalb versuchen wir, den Leuten zu helfen, Probleme und Tools zu betrachten.

ALISON BEARD: Für die Zuhörer könnte es hilfreich sein, sich das Beispiel eines Flash-Teams anzuhören, das ein Projekt in Angriff genommen hat, das traditionell innerhalb einer Organisation mit Mitarbeitern aus verschiedenen Büros, vielleicht aus diesem Unternehmen, bearbeitet worden wäre, das aber stattdessen an das globale Netzwerk ausgelagert wurde, von dem Sie sprechen, und das diese Ziele schneller und kostengünstiger erreichen konnte.

MELISSA VALENTINE: Wir haben mit einem Arzt zusammengearbeitet, der in der Notaufnahme arbeitete. Er war einer unserer ersten Nutzer und hatte die Idee für eine App im Krankenhaus, die Patienten wirklich helfen sollte. Seine Idee war, dass Krankenwagen, die sich dem Krankenhaus nähern, ein GPS-Signal an der Wand der Notaufnahme anzeigen und so anzeigen könnten, wann der Krankenwagen eintrifft. Ihm war aufgefallen, dass die Krankenwagen eintreffen und die Leute dann die richtigen Ärzte, die richtige Ausrüstung und das nötige Zubehör zusammenstellen. Er dachte sich: „Was wäre, wenn wir diese zehn Minuten nutzen würden, um uns vorzubereiten?“

Das war also seine einfache Idee, wie man diese App entwickeln könnte. Normalerweise läuft das in einem Unternehmen so ab: Er stellt die App seinem Chef vor, der sie wiederum seinem Chef vorstellt. Anschließend spricht er mit der IT-Abteilung, und die IT-Abteilung sagt dann: „Das steht nicht auf der Roadmap.“ Die Idee wird also nie umgesetzt, denn obwohl sie einfach ist und tatsächlich helfen würde, hat sie nicht unbedingt Priorität im Unternehmen.

Dieser Arzt war sehr unternehmerisch und wollte unbedingt diese App entwickeln. Er stellte ein Flash-Team zusammen, das unseren Ansatz und unsere Software nutzte. Innerhalb von sechs Wochen war die App fertig. Es war ein funktionsfähiger Prototyp, der mit Krankenwagenfahrern und der örtlichen Gemeinde des Arztes getestet wurde. 30 Experten aus aller Welt waren an der Entwicklung beteiligt.

Ich glaube, er hatte am Ende eine CTO, eine Ingenieurin aus Bangladesch, die das Ganze beaufsichtigte. Das war jedenfalls eine der wirklich lustigen Sachen, weil die Idee so cool war und der Arzt am Ende so unternehmerisch war.

Aber das wirklich Coole daran war, wie schnell alles zustande kam. Er hatte die Idee, begann, diesen Ansatz zu verfolgen, und innerhalb von sechs Wochen hatte er diese funktionsfähige App, die er an VCs und andere weitergab.

ALISON BEARD: Theoretisch hätte er es vielleicht nur seinem Manager vorschlagen können, um es aus dem verfügbaren Budget am Jahresende zu nehmen. Haben Sie erlebt, dass dieser Ansatz in Organisationen oder Unternehmen funktioniert, wo es aufgrund der geringeren Investition einfacher ist, die Genehmigung für die Zusammenstellung eines Flash-Teams durch einen einzelnen Manager zu erhalten, der an einem bestimmten Projekt arbeitet, das ihn begeistert?

MELISSA VALENTINE: Ja. Genau. Sie haben genau den richtigen Geist. Seitdem haben wir so viele Beispiele in vielen Unternehmen gesehen, wo Leute das machen. Das ist also ein großartiges Beispiel. Vielleicht verfügt ein Manager über einen kleineren Fonds, der dafür verwendet werden könnte, aber in all den verschiedenen Beispielen kann es sich auch um ein großes Unternehmen wie zum Beispiel Google handeln. Wir haben Leute getroffen, die im Wesentlichen Flash Teams bei Google gemacht haben.

In diesem Fall müssen Sie nicht das ganze Internet durchsuchen, um jemanden zu finden, der mit Ihnen etwas entwickelt. Sie durchsuchen einfach die gesamte Google-Belegschaft und nutzen dann einige Tools zur Optimierung der Teambesetzung, um herauszufinden, wer wann verfügbar ist. All das geschieht algorithmisch. KI lässt sich besser nutzen. Große Sprachmodelle erleichtern dies.

ALISON BEARD: Sehen Sie darin ein Tool, einen Prozess oder eine Strategie für technologisch fortschrittliche Unternehmen oder funktioniert es wirklich branchenübergreifend?

MELISSA VALENTINE: Eines der aufregendsten Dinge an Flash Teams ist, dass, wenn wir es Gruppen präsentieren, fast jeder eine Vorstellung davon hat, was er mit dem Flash-Team machen würde.

Jemand war Mitarbeiter der Verkehrsbehörde von Minneapolis und schickte einfach eine Direktnachricht auf LinkedIn und meinte, wir könnten die Prozesse neu gestalten, das Dashboard reparieren oder was auch immer. In Australien gab es eine Gruppe von Experten für psychische Gesundheit, die meinten, wir könnten Flash-Teams zur Triage psychischer Erkrankungen auf einem riesigen Kontinent bilden. Wie finden sie zueinander?

Und es unterstreicht wirklich den Geist des Buches: Wir alle sind Unternehmer, wir alle sind Problemlöser. Der bisherige Durchbruch war sicherlich eher im Softwarebereich zu beobachten. Es gibt aber Beispiele für Flash-Teams von Geschäftsmodellen, und es gibt eine Firma namens Catalant, die Flash-Teams für MBAs einsetzt. Und es gibt eine Firma namens Chief Outsider, die ein Flash-Team zusammenstellt, das für Sie Marken- oder Marketingentwicklung betreibt. Es hat sich also branchenübergreifend durchgesetzt.

ALISON BEARD: Ich möchte nun auf die praktischen Aspekte eingehen. Lassen Sie uns zunächst über die Rekrutierung sprechen, also über die Zusammenstellung Ihres Teams. Wir haben über Online-Arbeitsmärkte wie TaskRabbit und Upwork gesprochen, und ich weiß, dass es weltweit verschiedene davon gibt.

Wie genau beginnt man den Prozess, wenn man sagt: „Ich habe diese Idee, aber ich weiß noch nicht einmal, welche Leute ich brauche, um sie umzusetzen.“ Welchen Markt sollte ich ansprechen? Wie mache ich Werbung für das Projekt? Erklären Sie mir einfach, wie der Prozess abläuft.

MELISSA VALENTINE: Nachdem wir das jetzt schon oft gemacht haben, wissen wir instinktiv und intuitiv, wie wir Menschen finden, die uns helfen können, und erkennen, wann Hilfe benötigt wird. Es gibt wahrscheinlich einen Experten, der mir dabei helfen kann. Wahrscheinlich gibt es jemanden, der weiß, wie das geht.

Und wenn man dann anfängt, die erste Frage zu formulieren, die man heutzutage hat, ist das Coole daran, dass man das sogar auf ein großes Sprachmodell übertragen kann. Wer wäre das erste Teammitglied, wenn ich diese Software-App entwickeln wollte? Und das mache ich jetzt mit meinen Executive-Ed-Kursen.

Ich frage die Leute, welches Problem sie lösen würden und wer der erste Experte ist. Und ehrlich gesagt, allein durch diese Frage an ChatGPT bekommt man einen ziemlich guten Eindruck von der Expertise, die man sucht. Als nächstes schauen wir uns dann meist Upwork an, einen großen Online-Arbeitsmarkt.

Ich zeige den Leuten gerne, dass Upwork wirklich hilfreiche Profile hat, die viel über die Person verraten. Manchmal gibt es sogar einen kleinen Bereich mit der Aufschrift „Jetzt verfügbar“. Dann kann man die Person 15 Minuten lang interviewen. Man bezahlt sie für ihre Zeit und bekommt einen Eindruck. Man sagt: „Ich möchte der erste generative KI-Anwendungsfall in meinem Unternehmen sein. Was soll ich tun?“ Und man findet den richtigen Experten, der einem ein Gefühl dafür geben kann. Verbringt man 50 Minuten mit ihm, bekommt man ein gutes Gefühl.

ALISON BEARD: Und gibt es wirklich genug Leute, die sich für Gig-Arbeit zur Verfügung stellen, aber nicht Vollzeitbeschäftigte bei anderen Organisationen sind, um für Sie zu jedem Thema als Experten in Frage zu kommen?

MELISSA VALENTINE: Ich mache gerne eine lustige Übung mit meinen Studenten. Ich sage ihnen: „Ihr braucht ein professionell gestaltetes Teamlogo, bevor der Unterricht vorbei ist, los geht‘s.“ Und alle denken sich: „Das geht nicht.“ Und es ist stressig. Aber in jedem Fall haben sie innerhalb von 80 Minuten jemanden gefunden, jedes Team, jeder Student hat jemanden gefunden. Was ich damit verdeutlichen möchte: Ja, bei Upwork wie diesem gibt es Millionen von Menschen, die verfügbar sind. Es ist ein sehr lebendiges, dynamisches Netzwerk. Es geht also sehr schnell und dynamisch, Leute zum Reden zu finden, die helfen wollen.

ALISON BEARD: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Herausforderungen für Manager, die versuchen, dieses Spitzenteam aus Experten aus der ganzen Welt zusammenzustellen, und wie überwinden sie diese?

MELISSA VALENTINE: In einem der Kapitel des Buches gibt es einen Satz, den ich nicht oft genug betonen kann: „Der Start muss gelingen.“ Wenn man sich also viele Gedanken über den Start macht, läuft alles viel besser. Fragen wie: Mit welcher Software arbeiten wir? Welche Teamnormen gelten? Wie sieht die Teamstruktur aus? Es geht darum, den Leuten einen Anlaufpunkt zu bieten.

Sie tauchen also mit all ihrer unternehmerischen Energie auf, um bei der Lösung eines Problems zu helfen. Es geht ihnen aber darum, von Anfang an zu wissen, wie sie anfangen sollen, und nicht lange zu überlegen, ob sie in Teams arbeiten, Google Meet nutzen oder Slack nutzen. Was auch immer es ist, man setzt diese Reihe von Kommunikationstools und den Wissensspeicher ein. Das funktioniert einfach am Anfang, und dann kommen die Leute zusammen und legen einfach los.

ALISON BEARD: Und gibt es manchmal Probleme, weil Sie die falsche Person eingestellt haben und diese entlassen und ersetzen müssen? Oder weil die Fähigkeiten einer Person nicht wirklich zu dem Projekt passen, an dem Sie arbeiten?

MELISSA VALENTINE: Wenn ein Manager sich wirklich auf das Flash-Team-Modell einlässt, muss er meiner Meinung nach in zweierlei Hinsicht bereit sein, sich schnell anzupassen. Erstens: Ihr Plan ist sicherlich nicht der richtige. Er muss sofort angepasst werden. Sie verbringen also viel Zeit damit, den Start vorzubereiten. Sie drücken auf „Play“, und dann taucht jemand auf, der nicht über die erforderlichen Fähigkeiten verfügt, oder eines der Tools ist ausgefallen oder das Internet ist irgendwo ausgefallen. Sie müssen also vom ersten Tag an bereit sein, sich anzupassen.

Der zweite Punkt ist, dass die Leute aufgrund der hohen Personaldichte manchmal nicht die richtige Besetzung haben. Vielleicht fehlt es an den falschen Fähigkeiten, vielleicht passt es nicht. Aber wenn man es richtig eilig hat und einen sechswöchigen Sprint macht, bei dem alle versuchen, alles unter einen Hut zu bekommen, dann gilt: schnell einstellen, schnell feuern.

Hier muss ich allerdings ein großes Asterisk setzen. Wir haben ein ganzes Kapitel darüber, wie man ein guter Manager ist und gut zu den Menschen ist. Die Gig Economy kann ausbeuterisch sein. Und das ist hier ganz sicher nicht die Absicht. „Hire fast, fire fast“ soll nicht ausbeuterisch sein. Es soll vielmehr heißen: Die Leute glauben wirklich an die Idee, und man gibt ihnen die Chance, etwas aufzubauen, an das man selbst glaubt, und die Gruppe hält einfach zusammen. Es hat wirklich Spaß gemacht, solche Gruppen aufzubauen und zu sehen, wie viel Solidarität sich entwickeln kann, wenn die Leute einfach gemeinsam etwas aufbauen.

Wenn also jemand nicht im Einklang mit der Gruppe ist, fühlt er sich nicht gut. Es fühlt sich auch nicht gut für die Gruppe an. Es geht darum, zu erkennen, wo die Energie wirklich fließt und wo die Dinge wirklich funktionieren, und dann nicht zuzulassen, dass etwas zu großen Störungen in einer Gruppe führt, die stark auf die Aufgabe fokussiert ist.

ALISON BEARD: Lassen Sie die Dinge nicht schwelen. Im Rückblick: Diese Online-Arbeitsmärkte machen es auch sehr einfach, Vertragsbeziehungen mit Leuten einzugehen, in denen man sich darauf einigt, sie für eine bestimmte Anzahl von Stunden oder für einen bestimmten Arbeitsblock zu bezahlen. Das wird also im Voraus geregelt.

MELISSA VALENTINE: Ja, das ist eine der technologischen Möglichkeiten, die Online-Arbeitsmärkte bieten. Sie kümmern sich um die Auftragsvergabe, kennen sich mit den lokalen Arbeitsgesetzen aus, kümmern sich um das geistige Eigentum oder die Geheimhaltungsvereinbarung und dergleichen.

Vieles davon wird also über den Arbeitsmarkt abgewickelt, was einen schnellen Einstieg ermöglicht. Wir sehen diese Idee auch bereits in großen Unternehmen. Ich habe einige davon erwähnt, und dort gibt es bereits Vollzeitmitarbeiter, die auf allen Plattformen aktiv sind. In diesem Fall stellt man einfach intern ein Flash-Team zusammen. Damit ist auch schon alles erledigt.

ALISON BEARD: Und als Manager im Einführungsprozess ist das von entscheidender Bedeutung. Sie und Ihr Co-Autor sprechen davon, zu Beginn klare Rollen festzulegen – ein Ratschlag für jeden guten Projektmanager. Jeder muss wissen, was er tut, klare Aufgaben haben und Überschneidungen vermeiden. Und wenn es Überschneidungen gibt, wird dies anerkannt und der Rahmen festgelegt, bevor alle beginnen.

MELISSA VALENTINE: Ja, Flash Teams hat uns wirklich auf die Idee der Rollenklarheit aufmerksam gemacht. Das ist, wie Sie sagen, ein Management-Klassiker und immer eine gute Praxis. Und der Grund, warum das bei Flash Teams so wichtig ist, ist, dass es sich um eine Gruppe von Fremden handelt, die sich noch nie zuvor getroffen haben. Es ist sofort klar, wer über welches Fachwissen verfügt und wofür er verantwortlich ist. So können sie sofort als Team zusammenarbeiten.

Und es gibt viele gute Beispiele dafür, beispielsweise in Filmteams oder Krankenhäusern. Dort gibt es solche temporären Teams. Rollenklarheit ist aber auch sehr hilfreich, denn nicht jeder Manager weiß genau, wen er einstellen soll. Wenn Sie noch nie mit Software gearbeitet haben, wissen Sie vielleicht nicht, was der Unterschied zwischen UI-Benutzeroberfläche und UX-Benutzerforschung ist. Sie können aber einfach jemanden fragen, den sie bereits kennen. Diese Personen kennen die Rollen klar und können Ihnen erklären, wer sie sind, welche Verantwortung sie tragen und welche Entscheidungen Sie treffen werden. Sie helfen Ihnen und bringen Ihnen ihre Rollen bei.

Sie werden sozusagen zum Generalunternehmer, und die Kollegen vermitteln Ihnen ihre Fachkompetenz. Sie vermitteln sich gegenseitig ihre Fachkompetenz. Diese Rollenklarheit erleichtert die Zusammenarbeit.

ALISON BEARD: Mir gefällt die Analogie mit dem Generalunternehmer. Sie sind genauso, wie jemand Handwerker für Fliesen-, Schreiner-, Klempner- oder Elektroarbeiten beauftragen würde. Sie erledigen dasselbe für das Projekt, an dem Sie gerade arbeiten. Nur dass sie nicht an einen physischen Ort kommen, sondern in Ihr Online-Arbeitszentrum, um die Arbeit zu erledigen.

MELISSA VALENTINE: Genau.

ALISON BEARD: Gibt es außer den von Ihnen angesprochenen Fähigkeiten und Anpassungsfähigkeiten noch andere Schlüsselkompetenzen oder Eigenschaften, die wirklich erfolgreiche Flash-Team-Manager Ihrer Meinung nach besitzen sollten?

MELISSA VALENTINE: Wenn Sie eine anregende Vision davon haben, was Erfolg ist, wenn es jemanden gibt, der sagt: „So sieht ein gelöstes Problem aus, oder das bedeutet es, wenn diese Idee Wirklichkeit wird“, dann spielt diese Person oft eine wirklich wichtige integrierende Rolle.

Ein Risiko bei einem Flash-Team besteht darin, dass die Leute nicht zusammen sind. Sie könnten sich in verschiedenen Zeitzonen befinden, was die Arbeit fragmentiert. Aber wenn man jemanden hat, der diese treibende Energie hat und mit Leidenschaft an der Lösung eines Problems arbeitet, dann übernimmt er die Integrationsrolle. Er schaut, wie alle Teile zusammenpassen, behebt Fehler und löst Probleme. Wir haben in den letzten zehn Jahren zahlreiche Studien zu Flash-Teams durchgeführt, und ich denke, die Rolle des Integrationsmanagers ist wirklich wichtig. Ohne sie ist der Erfolg eines Flash-Teams deutlich geringer.

ALISON BEARD: Und Sie sprechen auch die Notwendigkeit der Dokumentation an. Es gibt eine lustige Anekdote, in der die Projektmanager immer wieder zu allen auf Slack sagten: „Seht euch einfach die Dokumente an, schaut euch die Dokumente an, schaut euch die Dokumente an, denn dort wird alles aufgezeichnet, um sicherzustellen, dass alle auf dem gleichen Stand sind, richtig?“

MELISSA VALENTINE: Das stimmt absolut. Und das ist tatsächlich die Geschichte des Mannes, von dem ich am Anfang gesprochen habe, und er ist eines unserer Lieblingsbeispiele. Er war während der ganzen Zeit so geduldig und stellte all diese Fragen, und als die Antworten nicht zusammenpassten, blieb er einfach hartnäckig und spielte wirklich diese integrierende Führungsrolle. Aber Sie haben völlig Recht. Dokumentation ist absolut entscheidend, weil jeder online ist.

ALISON BEARD: Und Mitarbeiter in verschiedenen Zeitzonen müssen wissen, was während ihrer Abwesenheit passiert ist. Ich habe Führungskräfte aller Remote-Organisationen interviewt, und sie sagen, das sei absolut entscheidend, da sonst mangelnde Koordination zu Überschneidungen, Missverständnissen und vielen Fehlern führe, die sonst nicht passieren würden.

MELISSA VALENTINE: Ja, absolut. Es ist die Grundlage für Remote-Arbeit, und ich bin mir nicht sicher, ob wir uns in diese Richtung bewegen. Das Spannende daran ist meiner Meinung nach, dass es zur Datenquelle wird, die dann alle KI-Tools speist, die bei weiteren Dingen helfen, zum Beispiel, dass die Leute wissen, was sie tun sollen, welche Entscheidungen getroffen wurden und so weiter. Es wird zur Spur der Entscheidungen und dann auch zum Datensatz, auf den die KI zurückgreift, um die Menschen bei der besseren Koordination zu unterstützen.

ALISON BEARD: Sprechen Sie darüber, wie Sie KI in die Gestaltung eines besseren Teams integrieren, nicht nur aufgrund der von Ihnen rekrutierten Personen oder KI-Agenten, sondern aufgrund der Art und Weise, wie das Team zusammenarbeitet.

MELISSA VALENTINE: Ja. Ich sagte, der Start ist alles, und die individuelle Einarbeitung muss ebenso effektiv sein. Als wir als Flash-Team anfingen, verließen wir uns auf die 2017er-Benutzeroberfläche, also eine Beschreibung der Aufgaben. Jetzt nutzt die Einarbeitung LLMs. Sie kann sehr dynamisch und interaktiv sein.

Sie klicken sich in das Flash-Team ein, werden auf die Plattform weitergeleitet, auf der sich alle befinden, und werden von Ihrem eigenen Onboarding-Agenten begrüßt, der Ihnen erklärt, was Sie tun, auf welcher Plattform wir uns befinden, wer Ihr Manager ist, wer Ihre Teamkollegen sind und was alle tun. Und das passiert auch in Nicht-Flash-Teams. Größere Unternehmen bieten diese Art des Onboardings an, ein sehr interaktives Onboarding.

ALISON BEARD: Gibt es Tools, die Projektmanager oder Flash-Teammanager nutzen können, um die Art von Teamarbeit zu fördern, von der Sie sprechen, den Start und dann die Koordination?

MELISSA VALENTINE: Ein Beispiel hierfür ist ein Bot, der Ihnen bei der Entscheidung hilft, wie Sie mit Ihrem Teamdesign experimentieren können. Nehmen wir an, Sie haben angefangen und beschlossen, Ihr Team dezentral zu gründen. Mit der Zeit stellen Sie dann fest, dass es nicht schnell genug vorangeht. Ich denke, wir könnten es vielleicht mit einer stärker zentralisierten oder hierarchischen Teamstruktur oder so etwas versuchen.

Sie könnten sogar mit ChatGPT eine Tabelle entwickeln, die Ihnen Empfehlungen gibt, wann der richtige Zeitpunkt für ein Redesign ist. Und wie messen Sie dann, wie das Redesign gelaufen ist und wie schnell Sie ein weiteres Redesign versuchen können? Und wie teilen Sie dann mit, wie es gelaufen ist? Diese Art von Feedbackschleife für den Manager – etwas ausprobieren, Informationen darüber sammeln, wie es gelaufen ist, etwas anderes ausprobieren – ist für jeden verfügbar.

Uns geht es wirklich nur um die Möglichkeiten und die einfachen Software-Hacks, die für jeden erreichbar sind. Und man kann auch mit kundenspezifischer Software Hightech-Lösungen entwickeln. Unser Labor entwickelt viel Proof-of-Concept-Software. Wir entwickeln keine Enterprise-Software, die man kaufen muss, um unsere Forschung zu unterstützen – die gibt es sicherlich –, aber unsere Software ist ein Proof-of-Concept. Wir fragen uns einfach: Können Sie bei Bedarf ein Team zusammenstellen, das alle Mitarbeiter in 15 Minuten einstellt? Und dann beweisen wir, dass es möglich ist.

ALISON BEARD: Gibt es Ihrer Meinung nach noch andere Möglichkeiten, wie KI zu effektiveren Flash-Teams beitragen kann?

MELISSA VALENTINE: Ein interessantes Thema, über das wir in letzter Zeit viel gesprochen haben, sind KI-Simulationen. Mein Co-Autor bezeichnet sie als „Was-wäre-wenn-Maschinen“. Mit KI-Simulationen können Sie die fünf Personen, die Sie einstellen möchten, mit ihren Rollen und Erfahrungen simulieren, was passiert, wenn dieses Team diese Aufgabe erhält, was passiert, wenn das Team diese Struktur hat, und Sie können simulieren, ob es funktioniert. Das hilft Ihnen dann beim Reverse Engineering und Design. Das war wirklich unterhaltsam.

ALISON BEARD: Und wie sieht es mit der Förderung von Teamarbeit aus? Im Grunde handelt es sich um eine Gruppe von Gig-Workern, die als unabhängige Auftragnehmer arbeiten und ihre Arbeit erledigen wollen. Im Idealfall wollen sie sicher auch die Projektziele erreichen. Aber sobald ihre Arbeit erledigt und sie bezahlt sind, müssen sie nicht unbedingt weitermachen und ihren Kollegen im Flash-Team helfen. Wie stellen Sie also sicher, dass sich die Leute wirklich als Team fühlen?

MELISSA VALENTINE: Ja, ich denke, die Art der Fernarbeit kann zu dieser Art von Fragmentierung führen. Ein Teil der Einführung besteht meiner Meinung nach darin, darüber nachzudenken, wo die Menschen das Gefühl haben müssen, zusammenzugehören, wo Zusammenhalt gefragt ist, und darüber nachzudenken, ob es, wie Sie sagten, eine Möglichkeit gibt, Anreize oder Verantwortlichkeiten so zu schaffen, dass es sich um Anreize oder Verantwortlichkeiten auf Gruppenebene handelt.

ALISON BEARD: Und wenn Sie sich all Ihre Experimente ansehen, die Szenarien betrachten, in denen dies in Unternehmen erreicht wurde, glauben Sie, dass dies letztendlich auf fast jede Art von Arbeit angewendet werden könnte, die in unserer Organisation stattfindet, vorausgesetzt, die Mitarbeiter können dafür aus der Ferne arbeiten?

MELISSA VALENTINE: Ich denke, unsere Vision von Flash Teams basiert auf Teamwissenschaft und Organisationswissenschaft. Wir erkennen, wie effektiv wir als Team oder als Organisation zusammenarbeiten.

Der letzte Teil des Buches befasst sich mit der Frage, wie Ihre Teams deutlich effektiver arbeiten können, wenn Sie KI zur Erweiterung der Teamwissenschaft oder zur Erweiterung der Organisationswissenschaft einsetzen. Ihre Teams werden viel intelligenter agieren und koordinieren. Auch für Ihre Organisationen ist es wichtig, Mitarbeiter spontan zusammenzubringen und zu erkennen, dass sie bei der Online-Arbeit all diese Daten erhalten und diese dann für eine Art Teamwissenschaftsübung nutzen können. Ich denke, das ist die Vision, in die es gehen könnte. Ich denke, jede Branche könnte Daten nutzen, um ihre Teams effektiver zu strukturieren und zu gestalten.

ALISON BEARD: Wenn Sie also einer Führungskraft der obersten Führungsebene Ratschläge geben, die die Kulturstrategie von Flash Teams in die Gruppe einbringen möchte, was empfehlen Sie ihr? Wie führt sie die Idee ein?

MELISSA VALENTINE: Ich denke, der erste Schritt wäre, sich anzusehen, welche Daten Sie über Ihre Belegschaft haben. Verfügen Sie beispielsweise bereits über eine Datenbank, die Ihnen die Fähigkeiten, die Verfügbarkeit, die Rollen und das Fachwissen aller Mitarbeiter anzeigt?

Wenn Sie erst einmal einen Datensatz einer großen Gruppe von Menschen einsehen und erkennen, wie viele Fähigkeiten und wie viel Fachwissen vorhanden sind, können Sie darüber nachdenken, Menschen dynamischer den jeweiligen Problemen zuzuordnen. Das ist meiner Ansicht nach der fehlende Schritt in vielen Unternehmen.

ALISON BEARD: Ja, absolut. Und wo es Lücken gibt, können Sie sich an einen Online-Arbeitsmarkt wenden, um bei Bedarf Leute zu finden. Vielleicht ist dann eine der Personen, die Ihnen bei mehreren Projekten helfen, eine gute potenzielle Mitarbeiterin, weil Sie bereits mit ihr zusammengearbeitet haben.

MELISSA VALENTINE: Ja, genau.

ALISON BEARD: Was sind nun die umfassenderen Auswirkungen? Sie empfehlen Unternehmen, in das Flash-Zeitalter zu wechseln. Das bedeutet zwangsläufig, dass sie weniger Vollzeitbeschäftigte haben, weil sie ad hoc Teams mit den jeweils benötigten Fähigkeiten zusammenstellen. Was bedeutet das für die Arbeitnehmer im Hinblick auf Arbeitsplatzsicherheit, Leistungen wie Krankenversicherung und Altersvorsorge? Wie verändert das den Arbeitsmarkt?

MELISSA VALENTINE: Ich denke, es besteht für die Gesellschaft und die Führungskräfte als Ganzes ein echter Bedarf und eine echte Chance, sich mit der Frage der Beschäftigung auseinanderzusetzen und das gesamte soziale Sicherheitsnetz zu betrachten, das derzeit mit der Beschäftigung einhergeht. Die Gesellschaft als Ganzes denkt über Gig-Arbeit, Vollzeitbeschäftigung, Zeitarbeit und all diese Dinge nach.

Ich denke, wir haben versucht, die Perspektive des Flash-Teams wirklich von Vollzeitbeschäftigung zu entkoppeln. Nehmen wir zum Beispiel einen Job wie in Stanford. Ich arbeite jedes Jahr an einem anderen Projekt, bin aber Vollzeit beschäftigt. Die Teile von Flash-Teams, die wir als visionär und gesellschaftlich nützlich erachten, lösen Probleme besser und nutzen Daten, wie ich bereits sagte, um das Team besser zu strukturieren. Das muss aber nicht zwangsläufig zu prekären Gig-Jobs führen.

ALISON BEARD: Ja, wie Sie sagten, ist das innerhalb von Organisationen möglich. In großen Unternehmen können Sie Projekte dynamischer besetzen, fast so, wie es Beratungsunternehmen schon immer getan haben, obwohl diese in der Regel physische Präsenz erforderten, um Kundenteams an einen bestimmten Ort oder Zielort oder an eine Gruppe von Führungskräften zu schicken, mit denen sie zusammenarbeiten. Dieses Modell lässt sich für jede Art von Arbeit anwenden.

MELISSA VALENTINE: Genau.

ALISON BEARD: Super. Melissa, vielen Dank für das Gespräch und die Möglichkeit, mir die Idee näherzubringen. Ich hoffe, ich bekomme bald die Gelegenheit, mit einem Flash-Team zu experimentieren. Viel Glück.

MELISSA VALENTINE: Danke, dass ich dabei sein durfte.

ALISON BEARD: Das war Melissa Valentine, außerordentliche Professorin an der Stanford University und Senior Fellow am dortigen Institute for Human Centered Artificial Intelligence. Sie ist Co-Autorin von Flash Teams zusammen mit Michael Bernstein.

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Vielen Dank an unser Team, Senior Producer Mary Dooe, Audio-Produktmanager Ian Fox und Senior Production Specialist Rob Eckhardt. Und vielen Dank, dass Sie sich den HBR IdeaCast angehört haben. Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zurück. Ich bin Alison Beard.